Syteemdenken en de vier basisprincipes

Je hebt het vast wel meegemaakt als leidinggevende, sommige teamleden zie je of hoor je niet en ze gaan zich anders gedragen als jij binnenkomt. Je voelt dat er iets speelt maar het komt niet op tafel!

Dit zijn voorbeelden van niet helpende dynamieken in een team. Dynamieken die energie kosten. Energie die stagneert en die je beter kunt inzetten om plezierig samen te werken en resultaten te behalen.

Systemisch kijken

Systeemdenken heeft zich sinds 1950 ontwikkeld. Het is een benadering die naar het geheel kijkt en de onderlinge samenhang, in plaats van naar de losse onderdelen. De meest bekende grondlegger van systemisch werk in Nederland is Bert Hellinger.

Vaak richten we ons op het bestrijden van een symptoom, als een pilletje tegen spanningshoofdpijn. Het pilletje neemt de hoofdpijn weg maar niet de spanning die de hoofdpijn veroorzaakt. Het is verstandig om te kijken naar de oorzaak.

Systemisch kijken zorgt ervoor dat je oog krijgt voor het grote geheel. Het maakt onderscheid tussen wat zichtbaar is (ook wel de bovenstroom genoemd) en wat niet zichtbaar is (ook wel de onderstroom genoemd). Het is een manier om de werkelijkheid te begrijpen en is gericht op het onderzoeken van patronen, verbanden en relaties tussen de losse onderdelen. Bij systemisch kijken neem je de werkelijkheid waar zoals die is. In dít moment.

Voor een gezond en effectief team gaat het systeemdenken uit van vier basisprincipes. De vitaliteit van het team neemt toe als deze vier principes worden gezien en gerespecteerd. Als het team echter verstoringen, blokkades of spanning kent hebben de effecten een negatieve invloed op het team. Dat uit zich in het niet kunnen oplossen van structurele problemen of het niet kunnen verbeteren van werkprocessen, herhaling van fouten, moeizame samenwerking tussen de teamleden en het niet halen van doelen.

1. De relatie (in- en uitsluiten)

Alle leden van het team hebben recht op een plek, ook teamleden die er ooit waren maar om redenen zijn weggegaan of we moeten gaan. Als iemand zijn plek niet neemt of wordt genegeerd dan raakt het team verstoord en zal het systeem een nieuw evenwicht zoeken. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als een teamlid op een vervelende manier is vertrokken. Niemand praat erover, het vertrek is omgeven door verhalen en tegenstrijdigheden maar in de onderstroom is deze figuur nog steeds aanwezig. Onbewust is het team incompleet en is er nog steeds aandacht voor. Uitsluiting kost energie waardoor de energie voor het team niet beschikbaar komt.

Symptomen kunnen zijn: hoog verloop, verzuim, roddel, lage motivatie, weerstand naar het management, het niet goed kunnen invullen van functies.

Een interessante vraag voor jou als leidinggevende kan zijn: waar is in dit team te veel van en waarvan is te weinig?

2. Ordening en plek

Alle teamleden hebben een natuurlijke positie van elkaar. Dit gaat in een vitaal team over anciënniteit, hiërarchie en expertise. Een verstoring in deze natuurlijke ordening creëert onrust. Een voorbeeld is de medewerker die ongevraagd de rol over gaat nemen van de zwakke teamleider. Denk ook aan het team dat na een fusie van twee teams één team is geworden en waarbij ieders rol niet helder is.

Symptomen kunnen zijn: teamleden die hun eigen weg gaan, het niet halen van deadlines en doelen, hoog verloop, pestgedrag, weerstand, elkaar geen feedback durven geven.

Een vraag die je je kan stellen is bijvoorbeeld: wie in je team heeft informeel de leiding en wat mag niet gezegd worden?

3. Geven en nemen

Balans is een dynamisch gegeven. In het team moet voortdurend het evenwicht gezocht worden tussen geven en nemen vanuit een systemische behoefte aan gelijkwaardigheid. Dit geven en nemen gaat niet alleen over salaris en werkuren maar ook over het geven van aandacht, zorg, steun, invloed en vriendschap.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan het teamlid die overmatig veel werk mee naar huis neemt of de medewerker die als gevolg van een overname hoger is ingeschaald dan het loonhuis toelaat in een vergelijkbare functie.

Symptomen van disbalans kunnen zijn: klagen, ‘please’ gedrag, structureel overwerk, veel verzuim en burn-out.

Stel jezelf de vraag: welke prijs betaalt de organisatie om te veranderen, wie betaalt deze prijs en als er een beloning is wat is dan de beloning?

4. Bestemming

Bestemming gaat over het bestaansrecht van een team en over eindigheid. Het bestaansrecht krijgt invulling door de organisatie en de organisatie door de samenleving. Vragen die gesteld kunnen worden hebben betrekking op de Why? Wat willen we bijdragen en aan wie in het bijzonder?

Denk hierbij aan een team dat moet veranderen en waar de ‘stip op de horizon’ ontbreekt. Dan is het enige houvast het committment om met elkaar het proces aan te gaan zonder de uitkomst te kennen en zonder te weten of er nog wel voor iedereen plek is.

Symptomen bij een onduidelijke bestemming kunnen zijn: een gebrek aan betrokkenheid, weinig focus, ongeduld, wantrouwen, frustratie en een afwachtende houding.

Een vraag die je jezelf als leidinggevende zou kunnen stellen is: ben je verbonden met het bestaansrecht van de organisatie en waarin uit zich dat?

Hoe leidt je je team tot betere prestaties?

Zet je systeembril eens op: wat speelt er in het team nog meer? Is de Why helder? Neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid en neemt iedereen zijn plek in met alles wat daarbij hoort? Wordt alles en iedereen gezien en erkend? Is de balans tussen geven en nemen in orde?

Je kunt er direct mee aan de slag. Voer eens een systemisch gesprek met je teamleden door te vragen welke plek iemand denkt in te nemen in het systeem, welke waarde iemand toevoegt aan het team en wat iemand nog meer kan inzetten?

Het kan interessant zijn om aandacht te besteden aan de ontstaansgeschiedenis van je team. Welke mensen, welke gebeurtenissen en veranderingen waren bijzonder en hebben het team gemaakt tot wat het nu is? Maak een tijdlijn op de vloer en laat iedereen vertellen wat er is gebeurd en hoe het was. Het gesprek hierover alleen al leidt tot nieuwe informatie en erkenning.

Wil jij als leidinggevende meer weten over het toepassen van systemische kennis in je team of voor jezelf als leidinggevende?

Bel of mail met CAAT en ik regel een kennismaking.

E: ericavdoever at caatcoaching dot com
M: +31(0)6 4029 1714